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趨勢1：共同富裕

共同富裕是宏大的戰(zhàn)略構(gòu)想，指全體人民通過辛勤勞動和相互幫助，最終實(shí)現(xiàn)物質(zhì)生活和精神生活都富足的狀態(tài)，其核心是全民富裕、全面富裕，是在高質(zhì)量發(fā)展中通過共同奮斗實(shí)現(xiàn)的漸進(jìn)過程，而非整齊劃一的平均主義。

共同富裕的發(fā)展階段與特征如下：

早期整個導(dǎo)向是先富帶動后富，但是現(xiàn)在要追求的是共同富裕，要解決發(fā)展不平衡不充分的問題，讓所有的人共享發(fā)展成果。比如都是國有企業(yè)，金融行業(yè)憑什么工資就比其他的國有企業(yè)工資要高那么多？現(xiàn)在重點(diǎn)就是提低擴(kuò)中，把低收入往上提高，把中間收入群體擴(kuò)大，高收入的通過稅收、轉(zhuǎn)移支付等各種方式來限制。

共同富裕的四大核心強(qiáng)調(diào)：

1. 強(qiáng)調(diào)富裕：共同富裕首先要求把社會財富的“蛋糕”做大，創(chuàng)造豐裕的物質(zhì)和精神財富，這是基礎(chǔ)。

2. 強(qiáng)調(diào)共同：這是全體人民的富裕，不是少數(shù)人的富裕。目標(biāo)是在消除絕對貧困的基礎(chǔ)上，讓發(fā)展成果更多更公平地惠及全體人民。

3. 強(qiáng)調(diào)“精神生活富?！保汗餐辉２粌H是物質(zhì)生活的富足，也包括精神文化生活的豐富、社會的公平正義和人的全面發(fā)展

4. 強(qiáng)調(diào)“非平均主義”：實(shí)現(xiàn)共同富裕不可能一蹴而就，不是所有人同時、同等富裕。政府強(qiáng)調(diào)“盡力而為、量力而行”，反對不勞而獲的“福利主義”養(yǎng)懶漢陷阱。

前文我們把馬斯克的萬億美金的股權(quán)激勵和彭永東的7.7億的股權(quán)激勵要拿出來對比，就說明美國還是“強(qiáng)人人力資本”，我們其實(shí)已經(jīng)走到了“集體人力資本”。美國最近有些公司挖頭部人才，簽字費(fèi)都是大幾百、大幾千萬甚至過億的。

“強(qiáng)人人力資本”向“集體人力資本”是兩個不同階段，未來將逐步過渡到“社會人力資本”?！皬?qiáng)人人力資本”就是個人英雄主義，“集體人力資本”是群體英雄，而“社會人力資本”追求共同富裕，不僅關(guān)注企業(yè)自身利益，更注重為社會做出貢獻(xiàn)。再往后第四個階段是追求公平正義。

“強(qiáng)人人力資本”代表企業(yè)是特斯拉，“集體人力資本”典型代表是華為，“社會人力資本”的代表是胖東來。

HR踐行共同富?？刹扇∫韵屡e措：

1. 將人均收入作為總目標(biāo)，納入組織績效考核指標(biāo)。

2. 確保一線人員的薪酬漲幅大于中后臺管理人員的薪酬漲幅。

3. 確保普通員工的薪酬漲幅大于管理人員的薪酬漲幅。

4. 限制高管薪酬與普通員工薪酬的差距（明確高管薪酬不得超過員工薪酬的具體倍數(shù)）。

5. 建立定期的例行薪酬普調(diào)機(jī)制。

此外，企業(yè)應(yīng)秉持共享理念，不僅要與員工分享發(fā)展成果，也要與供應(yīng)商等合作伙伴共享利益，避免“吃干榨凈”。

趨勢2：天才紅利越來越明顯

在數(shù)字化時代下，世界級天才對企業(yè)發(fā)展的貢獻(xiàn)和價值不可估量，傳統(tǒng)的“28原則”（20%的人創(chuàng)造80%的績效）已逐漸被“5-95原則”“1-99原則”（1%的人創(chuàng)造99%的績效）取代，天才在企業(yè)發(fā)展中的作用愈發(fā)凸顯。

例如，DeepSeek的梁文峰、宇樹科技的王興興、Manus的肖弘等都是天才的典型代表。與20年前不同，現(xiàn)在企業(yè)的發(fā)展不再單純依賴商業(yè)模式創(chuàng)新、資源整合或融資砸錢，而是更注重核心技術(shù)和真才實(shí)學(xué)，天才的價值得到充分體現(xiàn)。

羅振宇年度演講中提到了“學(xué)歷祛魅”，這或許將成為新的趨勢，未來三年可能會有高中生通過考試直接進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)大廠工作，頂尖高中生跳過大學(xué)教育直接進(jìn)入職場，其能力進(jìn)階可能更快，盡管可能會失去大學(xué)期間的社交、學(xué)習(xí)體驗等。這一趨勢也表明，學(xué)歷并非衡量人才的唯一標(biāo)準(zhǔn)，碩士生不一定比本科生強(qiáng)，博士也不一定碩士強(qiáng)，實(shí)際能力和天賦更為重要。

所以企業(yè)如果有能力，一定要招天才少年。

趨勢3：正義組織&社會型企業(yè)

未來企業(yè)將從重視社會責(zé)任向社會型企業(yè)轉(zhuǎn)型。

企業(yè)的社會責(zé)任很早就提出了，德魯克在《公司的概念》中提到，企業(yè)存在的目的不應(yīng)從自身尋找，而應(yīng)存在于社會貢獻(xiàn)中，創(chuàng)造顧客價值；管理的核心是責(zé)任；利潤是企業(yè)存續(xù)的基礎(chǔ)而非最終追求（正如吃飯是為了活著，但活著不是為了吃飯）。

在很多企業(yè)講企業(yè)文化課程的時候，我會講一個觀點(diǎn)，企業(yè)文化建設(shè)應(yīng)堅持“使命在前、愿景在后”，使命是企業(yè)為社會創(chuàng)造的價值，愿景是企業(yè)自身希望實(shí)現(xiàn)的狀態(tài)，許多企業(yè)將愿景置于使命之前，是對企業(yè)文化和使命愿景價值的誤解。

美國也有社會型企業(yè)。2025年12月2日，特朗普宣布一項旨在助理美國兒童財富積累的儲蓄計劃：特朗普賬戶。鼓勵企業(yè)參與其中。具體來說，雇主們每年可以為其員工的子女賬戶注入2500美元，這筆款項將不會被計入員工的應(yīng)稅收入。

戴爾夫婦向美國財政部捐贈了高達(dá)62.5億美元的資金。這一善舉將在現(xiàn)有“特朗普賬戶”的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步為2500萬名“10歲及以下且未獲得政府資金資格”的兒童開設(shè)新的賬戶，并為每個新賬戶注入250美元的啟動資金。

正義組織的典型特征以胖東來為代表：

1. 有原則的利潤最大化：在追求利潤的同時堅守道德和社會責(zé)任底線。

2. 價值觀至上：秉持正確的價值觀，相信“相信的力量”。以改變世界、為社會做貢獻(xiàn)為目標(biāo)。過去的時代可能會有老實(shí)人吃虧的邏輯，但現(xiàn)在不同了，每個人都是能量來源，只要為社會做貢獻(xiàn)，肯定都會被看見，被肯定。

3. 生態(tài)網(wǎng)絡(luò)最優(yōu)：構(gòu)建良性的生態(tài)合作關(guān)系。

4. 尊重每一位員工：重視員工的權(quán)益和發(fā)展。

5. 善待供應(yīng)商：與合作伙伴實(shí)現(xiàn)共贏。

6. 正外部性：堅持經(jīng)營向善、管理向善、人心向善。

即便企業(yè)規(guī)模不大，也要秉持這些理念，胖東來在原來規(guī)模不大的時候就是這么做的，始終堅持社會型企業(yè)的理念，如今胖東來不僅改變了所在城市的風(fēng)評，甚至提升了整個河南省的形象，值得各類企業(yè)學(xué)習(xí)。

趨勢4：人才K型分化

人才K型分化指優(yōu)秀人才的優(yōu)勢越來越明顯，資源和機(jī)會不斷向頭部人才聚攏，形成強(qiáng)者愈強(qiáng)的馬太效應(yīng)；而后進(jìn)人才則面臨機(jī)會減少、薪酬增長緩慢甚至生存危機(jī)的困境，當(dāng)然我們的社會主義制度會保障基本生活，但難以實(shí)現(xiàn)更高質(zhì)量生活。

頭部人才的薪酬水平不斷攀升，例如Meta為AI領(lǐng)域頂尖人才提供?四年總價值達(dá)三億美元?的方案，首年綜合薪酬可能?超過一億美元?，其中?簽約獎金（signing bonus）部分可達(dá)一億美元?；不過，這類極端報價可能僅適用于極少數(shù)關(guān)鍵崗位，普通頂尖人才的?總薪酬包通常在每年800萬至3000萬美元之間；2025年11月12日，前DeepSeek研究院的羅福莉加入小米，雷軍為其開出千萬年薪，而羅福莉很年輕，是1995年出生的90后。

這就是人才的K型分化。優(yōu)秀人才不僅本身能力突出，而且越來越努力，進(jìn)化速度越來越快，獲得的回報也越來越高。后進(jìn)人才則知識越來越陳舊，價值觀越來越封閉，能力越來越雷同，AI逐漸將其替代，部分人可能淪為“鍵盤英雄”，在網(wǎng)絡(luò)上大放厥詞，這類人往往在現(xiàn)實(shí)生活中發(fā)展不順。

那么不夠優(yōu)秀的企業(yè)的HR應(yīng)該怎么做呢？這里給大家三種發(fā)展路徑：

1. “雞”你的老板：助力老板將不夠優(yōu)秀的企業(yè)打造成優(yōu)秀企業(yè)。

2. 追求工作與生活平衡，或者在工作之外發(fā)展第二職業(yè)（如自媒體直播、講課、寫公眾號等）。

3. “雞”自己：提升自身能力，跳槽至更好的企業(yè)。

其中，“雞”老板往往比“雞”自己更具成效。

面對人才K型分化趨勢，個人應(yīng)努力成為頭部人才，企業(yè)應(yīng)積極追求和吸納頭部人才，享受頭部人才帶來的發(fā)展紅利。

趨勢5：反成長&向下兼容

這一趨勢在高質(zhì)量發(fā)展階段愈發(fā)明顯。反成長即“躺平”，是部分人的生活追求，企業(yè)需要同時關(guān)注成長性人才和平和性心態(tài)的人才。未來，工作不再是生活的本身，生活才是生活本身。

2025年出現(xiàn)了諸多反成長的案例：越來越多的年輕人抗拒工作、厭惡加班、期待休息、逃避升職，甚至有優(yōu)秀人才放棄“鐵飯碗”裸辭。這種不愿向上成長，寧愿向下流動、降低標(biāo)準(zhǔn)的行為，核心是為了追求內(nèi)心的平和。這一現(xiàn)象與日本曾經(jīng)的“平成廢柴”類似，由于向上流動的空間有限，部分人選擇躺平、擺爛，以逃避壓力和責(zé)任。

俞敏洪被員工吐槽的事件，凸顯了“向下兼容”的重要性。向下兼容指管理者要充分了解員工的不足，接受并理解員工的現(xiàn)狀（包括員工的躺平心態(tài)和不愿拼搏的想法），站在員工的視角思考問題，在員工力所能及的范圍內(nèi)幫助其逐步成長。

從戰(zhàn)略績效經(jīng)營體系到全員績效賦能，本質(zhì)上就是一種向下兼容，承認(rèn)人與人之間的能力差距，以人為本，而非以管理者的視角去要求和培養(yǎng)人才。管理者應(yīng)實(shí)現(xiàn)從“賦能”到“傾聽”、從“激活”到“和諧”、從“尊重”到“愛”的轉(zhuǎn)變，通過向下兼容喚醒員工的責(zé)任心和成長意愿。

向下兼容要求老板和管理者明白：員工不是你，沒有管理者的能力、追求、抱負(fù)、心力和愿力，也不可能成為管理者。此外，管理者還應(yīng)“反老登”，保持少年感：

1. 價值觀不古板，對世界的感知始終與時俱進(jìn)，做到生理順生長，心理逆生長。

2. 保持對新事物的渴望，充滿好奇心，秉持空杯心態(tài)和學(xué)習(xí)思維，不固守過去的經(jīng)驗。

3. 保持謙卑，拋棄物質(zhì)基礎(chǔ)帶來的自負(fù)，對世界保有善意。

4. 不要教條，不要兇殘，不要爹里爹氣，不狂妄，不自大，不自負(fù)，充滿敬畏感。

若企業(yè)未能實(shí)現(xiàn)這種轉(zhuǎn)變，老板、管理者和員工都將陷入煎熬，相互折磨。

趨勢6：DAO組織&自驅(qū)型組織

在數(shù)字化時代，組織內(nèi)部的信息能夠快速、精準(zhǔn)、直接地傳遞，傳統(tǒng)組織存續(xù)的基礎(chǔ)受到?jīng)_擊，DAO組織將成為未來的發(fā)展趨勢。

DAO組織源于web3.0區(qū)塊鏈概念，是基于web3.0的網(wǎng)絡(luò)節(jié)點(diǎn)型組織，具有去中心化的典型特征。其基本組成單元從傳統(tǒng)的“崗位與角色”轉(zhuǎn)變?yōu)椤肮?jié)點(diǎn)與任務(wù)”，信任取代權(quán)力成為組織成員之間的紐帶關(guān)系，組織權(quán)威逐漸過渡到價值權(quán)威（包括組織內(nèi)價值和組織外價值），平臺創(chuàng)建者是生態(tài)的中心。

DAO組織的核心特征包括：

1. 管控模式轉(zhuǎn)變：以數(shù)字化平臺為組織載體，采用規(guī)則治理與數(shù)據(jù)管控相結(jié)合的新模式，管理層讓位于治理層，從他制走向群體自治。

2. 組織網(wǎng)絡(luò)新角色：意見領(lǐng)袖成為核心角色（替代傳統(tǒng)干部），這類干部屬于“弱權(quán)力的意見領(lǐng)袖”，選拔基于群體信任和節(jié)點(diǎn)信任。組織網(wǎng)絡(luò)分析：通過組織網(wǎng)絡(luò)分析評估成員的價值貢獻(xiàn)，并據(jù)此分配相應(yīng)責(zé)任。干部全生命周期監(jiān)督。

3. 任務(wù)導(dǎo)向型激勵模式：尊重強(qiáng)個體價值特征，要激勵個體首先滿足其價值需求；推行0基薪酬模式（如滴滴、美團(tuán)的計件薪酬）；任務(wù)定價隨供需自主浮動；任務(wù)結(jié)算即時激勵。

4. 績效評價區(qū)塊鏈數(shù)據(jù)留痕：區(qū)塊鏈技術(shù)帶動的去考核化；數(shù)據(jù)留痕影響任務(wù)流轉(zhuǎn)；組織績效格外關(guān)注組織健康度；生態(tài)價值追求正外部性下的利潤最大化。

當(dāng)前許多平臺上的小微個體就非常像DAO組織，例如騰訊視頻號的直播場景中，主播與觀眾因特定任務(wù)（直播分享）而聚集，任務(wù)結(jié)束后分散，屬于臨時的DAO組織形態(tài)。

未來，用戶價值超越人力資本，用戶成為組織的核心資產(chǎn)，人才用戶雙重角色屬性，人人都是任務(wù)主，人人都是CEO；公司制將逐漸終結(jié)，行業(yè)分工愈加細(xì)化，超級個體崛起，去中心化分布式DAO組織將廣泛盛行。

總之，DAO就是去組織化：分布式自驅(qū)型組織；規(guī)則治理，數(shù)智驅(qū)動；獨(dú)立核算，自負(fù)盈虧；全員驅(qū)動，全員自立。

趨勢7：包容性人力資源管理

核心是“把人當(dāng)成真正的人”，而非工具，具體包括工作身份的包容（涵蓋自有員工、在編員工、派遣工、外包工等各類用工形式）、工作本身的豐榮、年齡包容（為35歲以上群體提供更多機(jī)會）、性別包容（為女性員工創(chuàng)造良好的發(fā)展環(huán)境）、價值觀包容（尊重不同的價值觀）、能力包容（對于能力不足以勝任更高崗位的員工，可提供合適的低層級崗位）等。

趨勢8：組織與人才治理

宗馥莉三次辭職的本質(zhì)的是組織治理問題，隨著人才（尤其是天才和頭部人才）的重要性不斷提升，他們不僅追求物質(zhì)回報，更希望獲得組織的話語權(quán)，因此組織治理將成為未來企業(yè)（尤其是民營企業(yè)）面臨的最大命題。

組織人才治理的核心是實(shí)現(xiàn)“三權(quán)分立”，明確不同層級的權(quán)力分配：

1. 頂層：包括所有權(quán)（股東）、經(jīng)營權(quán)（董事會）、監(jiān)督權(quán)（監(jiān)事會，當(dāng)前可根據(jù)情況不設(shè)立），這是《公司法》規(guī)定的基本治理結(jié)構(gòu)。

2. 經(jīng)營層：涉及規(guī)劃權(quán)（業(yè)務(wù)線）、決策權(quán)（委員會）、資源權(quán)（職能線），需明確誰負(fù)責(zé)規(guī)劃、誰擁有決策權(quán)、誰掌控資源（人、財、事等相關(guān)資源）。

3. 執(zhí)行層：包括計劃權(quán)（ST/AT）、執(zhí)行權(quán)（管理者）、稽核權(quán)（上級職能線），需明確歸屬。

組織人才治理的核心目標(biāo)是“把權(quán)力關(guān)在籠子里”，實(shí)現(xiàn)從人治到法治的轉(zhuǎn)變。對于頭部企業(yè)而言，隨著創(chuàng)始人逐步退休，企業(yè)的未來發(fā)展方向?qū)⒊蔀殛P(guān)注焦點(diǎn)，組織人才治理的重要性將更加凸顯。

趨勢9：組織共榮

工作設(shè)計將從“豐榮”升級為“共榮”，“工作豐榮”的概念源于我?guī)Ш⒆尤游飯@，“豐榮”是一種動物飼養(yǎng)理念——為避免動物因長期處于單調(diào)、枯燥的籠子環(huán)境中失去活力，動物園通過擴(kuò)大活動空間、增加同伴、營造自然景觀、投放活物等方式豐富動物的生活，提升動物的滿意度和激情。

企業(yè)的員工其實(shí)也與此類似，也需要通過“工作豐榮”激發(fā)工作動力。工作豐榮的核心是優(yōu)化工作內(nèi)容、環(huán)境和管理方式，讓工作更具吸引力、挑戰(zhàn)性和意義感，具體包括工作多樣性、工作環(huán)境宜人性、組織與人的和諧等方面。

實(shí)現(xiàn)工作豐榮需關(guān)注以下五個維度：技能多樣性、任務(wù)完整性、任務(wù)重要性、工作自主性和工作反饋。

組織共榮是在工作豐榮的基礎(chǔ)上，實(shí)現(xiàn)物質(zhì)共榮、生態(tài)共榮、精神共榮、人權(quán)共榮，讓超級組織、超級個體、多樣個體共存共生。優(yōu)秀人才通過創(chuàng)新突破推動世界進(jìn)步，平凡人才通過自身努力繁榮生態(tài)，后進(jìn)人才則維持生態(tài)的基本運(yùn)轉(zhuǎn)。每個群體都有其存在的價值，正是因為有了后進(jìn)人才的對比，才能凸顯天才和先進(jìn)人才的價值。這與包容性人力資源管理的核心理念一致。

趨勢10：組織能力推動型戰(zhàn)略興起

2025年，企業(yè)對組織能力的關(guān)注度持續(xù)提升，華為2025年年終總結(jié)中，孟晚舟也重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)了組織能力的重要性。在機(jī)會逐漸減少的時代，能力成為企業(yè)競爭的核心要素，“狹路相逢能力強(qiáng)者勝”，組織能力能夠?qū)崿F(xiàn)“1+1>2”的協(xié)同效應(yīng)。

組織能力模型包括以下六個核心要素：組織發(fā)展到組織效能鐵三角循環(huán)、人才供應(yīng)鏈協(xié)同與人才生態(tài)打造、戰(zhàn)略績效經(jīng)營體系、基于增量的全合伙激勵機(jī)制、訓(xùn)戰(zhàn)結(jié)合的干部人才發(fā)展機(jī)制、凝心聚力的價值觀塑造工程。

人力資源管理核心關(guān)注三大范疇：人、事（組織）、規(guī)則（機(jī)制），這三個維度的變化讓HR的角色面臨諸多挑戰(zhàn)：

1. 人的變化特征越來越明顯且趨同：

無論是頭部人才，還是普通員工，都在追求工作與生活的平衡，反成長、向下兼容的需求日益凸顯。工作豐榮和包容性人力資源管理的本質(zhì)，都是希望人能夠成為“大寫的人”，這種“人味越來越足”的變化趨勢，是HR難以左右的。

2. 組織變革成為應(yīng)對環(huán)境的核心抓手：

面對不佳的經(jīng)濟(jì)環(huán)境，企業(yè)只能通過組織變革（如構(gòu)建自驅(qū)性組織、提升組織能力、優(yōu)化組織效能等）推動自身發(fā)展，但HR在組織變革中的作用有限。

3. 機(jī)制的效用越來越低：

HR關(guān)注的薪酬、績效、培訓(xùn)、招聘等機(jī)制，其對企業(yè)發(fā)展的推動價值逐漸下降。

面向未來，HR會發(fā)生什么樣的變化呢？無論如何，做好自己、成為有用的人、成為獨(dú)一無二的人，總歸是不會錯的。

2026年，在技術(shù)變革和經(jīng)濟(jì)環(huán)境兩大因素的夾擊下，人力資源管理充滿了不確定性。但我們HR仍要扎實(shí)做好企業(yè)的夯基性工作，要把薪酬績效機(jī)制設(shè)計、人才培養(yǎng)等分內(nèi)工作以負(fù)責(zé)任的態(tài)度扎扎實(shí)實(shí)地做到位。逐步向經(jīng)營性人力資源轉(zhuǎn)型，慢慢地，HR會從傳統(tǒng)的職能執(zhí)行者轉(zhuǎn)變?yōu)榻?jīng)營者。