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上周，有一位HR向小邏輯傾訴：自己干了5年人事，每天都忙于做考勤、匯總績效、算工資、約面試......每天忙的暈頭轉(zhuǎn)向，但升職遙遙無期…

一番交流下來，小邏輯告訴她：你的關(guān)注點錯了，升職加薪自然輪不到你。

常言道：關(guān)注決定行動方向，行動決定最終成果。

你關(guān)注什么，就會將時間和精力投入到什么地方，進而影響你的選擇和成果。

真正決定HR價值的，從來不是手里的考勤表或招聘話術(shù)，而是HR“關(guān)注半徑”。

三流的HR關(guān)注自己

這類HR最明顯的特征就是關(guān)注自己的常態(tài)工作，將自己困在事務(wù)性工作的“牢籠”里。

他們習(xí)慣把“完成事務(wù)工作”當成工作的全部目標，從而忽略了思考“如何更高效完成工作、“如何為團隊創(chuàng)造價值”等等。

例如，一些HR的工作是這樣的：每天按時上班打開電腦，先是核對幾十、一百個人的考勤數(shù)據(jù)，緊接著回復(fù)幾十條招聘網(wǎng)站信息；到了下午，安排幾場面試，到點下班打卡，一天就過去了。

日復(fù)一日的忙碌，但到了月底總結(jié)，卻發(fā)現(xiàn)沒有什么拿得出手的成果可以匯報。

就像上周和小邏輯傾訴的HR，也是典型的只關(guān)注自己一畝三分地的，她說自己每天沉浸于做考勤表、約面試，忙得暈頭轉(zhuǎn)向，即使沒有功勞也有苦勞。

但在職場上，苦勞并不具備競爭力。

這類HR看似每天忙得不可開交，其實做的都是簡單的執(zhí)行、在低價值的工作中打轉(zhuǎn)，并沒有沒有主動成長的意識，也缺乏對工作的深度思考。

而職場最先淘汰的永遠都是這種可替代性強的人。

HR請記?。好Σ淮碛袃r值，不代表有貢獻，重復(fù)、機械性的勞動只會不斷的消耗你的工作熱情，并不會提升工作高度。

光做好本職工作并不能拉開人與人的差距，真正拉開差距的，是你下班后如何利用時間自我提升。

如果你的眼光只放在如何做完工作上，便很難有更深層次的思考和學(xué)習(xí)成長。

三流HR的悲劇，從來不是不夠努力，而是努力錯了方向，他們把自己困在了事務(wù)性的“忙碌圈套”里，最終活成了替代性非常強的工具人。

二流的HR關(guān)注員工

二流HR比三流HR優(yōu)秀的地方在于：知道抬頭看人，將目光從自己的工作清單轉(zhuǎn)向了員工的需求與成長。

二流HR的日常工作都是圍繞員工的 “選、育、用、留” 等生命周期展開，每一項工作都以關(guān)注員工為原點。

這類HR已經(jīng)具備了人力資源管理者的意識，是企業(yè)中不可或缺的中堅力量，也是相對優(yōu)秀的HR。

例如，在人才招聘環(huán)節(jié)，這類HR不是簡單的“復(fù)制粘貼”用人部門的“要招個人進來”，而是會深入了解崗位需求，從崗位出發(fā)編寫招聘JD，在面試環(huán)節(jié)也會細心做測試，著重考察候選人與崗位的適配度，做到人崗匹配。

在員工培養(yǎng)上，他們會根據(jù)員工的能力短板設(shè)計培訓(xùn)計劃，搭建內(nèi)部學(xué)習(xí)平臺，幫助員工快速成長。

在員工關(guān)懷方面，他們會關(guān)注員工的工作壓力、生活困難，積極協(xié)調(diào)資源解決問題，增強員工的歸屬感。

總之，這類HR的工作，總是圍繞在“人”上。

這類HR的總是能夠貼近員工，滿足員工的成長需求、助力員工的發(fā)展，為企業(yè)打造一支又一支的強勁隊伍。

但這類HR也有自己的短板，例如，他們有時候會過于關(guān)注員工的需求，而忽略公司的整體利益和長期目前與人力資源工作的貼合。

比如，這類HR可能會將很多時間投入到員工的技能培訓(xùn)、個人職業(yè)發(fā)展上，從而忽略了這個技能是否符合當下用人部門發(fā)展需求，當下的業(yè)務(wù)用人需求。

或者在組織員工活動時，花大量時間去組織團建活動，一心想著提高凝聚力、提升戰(zhàn)斗力，但卻忽略了員工開心之后是否真的能夠提升團隊協(xié)作能力與工作效率。

人力資源的核心是人，懂得關(guān)注人、了解人、發(fā)展人，才能真正發(fā)揮 HR 的價值。

一流的HR關(guān)注戰(zhàn)略目標

優(yōu)秀的HR能解決人的問題，卓越的HR能通過人解決公司的問題。

一流的HR，早已經(jīng)跳脫出單一層面，并將視野提升到關(guān)注公司的戰(zhàn)略高度。

這類HR已經(jīng)跳出人力資源專業(yè)本身，對公司的業(yè)務(wù)流程、發(fā)展方向、行業(yè)趨勢、市場競爭等信息都了如指掌。

他們對戰(zhàn)略目標、業(yè)務(wù)目標、業(yè)務(wù)對話、組織績效、人才戰(zhàn)略……都有系統(tǒng)性的閉環(huán)思考，腦子里有一張人力資源戰(zhàn)略作戰(zhàn)地圖。

提到一流 HR，就不得不提阿里的前首席人才官彭蕾。

在阿里的發(fā)展歷程中，彭蕾扮演了至關(guān)重要的角色，在阿里早期小規(guī)模時，她就主導(dǎo)了“阿里鐵軍”的招聘和培養(yǎng)，為阿里的業(yè)務(wù)擴張奠定了堅實的人才基礎(chǔ)。

后來，當阿里進入快速發(fā)展期，面臨組織架構(gòu)臃腫、人才斷層等問題時，她又推動了一系列組織變革，搭建了合伙人制度、人才盤點體系、管理者培養(yǎng)計劃等等。

憑借強大的戰(zhàn)略前瞻性和人力資源洞察，確保了阿里的人才供給能夠跟上業(yè)務(wù)發(fā)展的速度。

像彭蕾這樣的HR，人人都想要。

他們有抬頭看行業(yè)的警覺性，也有低頭做事的踏實。

他們從來不盲目、沖動，而是會站在公司戰(zhàn)略高度上，根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展情況，去做人力資源儲備，配合企業(yè)達成戰(zhàn)略目標。

一流的HR擅長根據(jù)公司的不同發(fā)展階段，通過快速調(diào)節(jié)人力資源管理手段，來促進公司戰(zhàn)略目標的達成！

就像人力資源管理之父戴維尤里奇所說：從日常到長期視角，從運營視角到戰(zhàn)略視角、從人視角到組織視角；我們需要同時關(guān)注執(zhí)行和戰(zhàn)略視角，需要同時關(guān)注個人和團隊。

如果你能做到以上的幾個關(guān)注點，那你離一流HR就又近了一步。