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未來(lái)，HR的工作重點(diǎn)是什么呢？

“HR之父”尤里奇在文章《人力資源的下一個(gè)議程》中，談到HR四個(gè)趨勢(shì)：

一、幫業(yè)務(wù)打勝仗；二、關(guān)注組織能力；三、學(xué)會(huì)用生成式AI；四、提升綜合解決問(wèn)題的能力。

給大家簡(jiǎn)單梳理一下。

未來(lái)HR必備的能力:

1、別只懂業(yè)務(wù)，要幫公司打勝仗

以前大家總說(shuō) HR 要 “懂業(yè)務(wù)”，比如知道公司財(cái)報(bào)、怎么賣產(chǎn)品、戰(zhàn)略是啥 —— 但尤里奇說(shuō)這還不夠，這只是前 3 步。

關(guān)鍵是第 4 步：幫所有相關(guān)的人（客戶、員工、老板、投資人這些）創(chuàng)造價(jià)值，最終落到 “幫公司在市場(chǎng)上贏”。

比如以前 HR 可能只是知道 “公司要做新業(yè)務(wù)”，現(xiàn)在得主動(dòng)想 “怎么招、培養(yǎng)能撐新業(yè)務(wù)的人”，幫新業(yè)務(wù)做成，這樣客戶滿意、員工有奔頭、老板能賺錢，才算真有用。

2、別光盯著挖牛人，要盯著公司整體能力

過(guò)去 HR 總把重點(diǎn)放在 “招厲害的人、留厲害的人” 上，但尤里奇用數(shù)據(jù)證明：公司整體的 “組織能力”，比單個(gè)牛人影響更大。

以前 HR 常盯著 “單個(gè)事”：比如只招新人、只做培訓(xùn)、只搞年度調(diào)薪；或者只關(guān)心員工滿不滿意、只盯著季度總結(jié) —— 尤里奇說(shuō)未來(lái)不能這樣，要“看整體”。

從“招牛人” 到 “招對(duì)戰(zhàn)略人”:

尤里奇的判斷，其實(shí)戳中了當(dāng)下企業(yè)對(duì)HR的核心要求，光是招牛人還不夠，得招能理解公司戰(zhàn)略并能落地的人。

舉一個(gè)反面例子。

老板打算調(diào)整一下公司的結(jié)構(gòu)，HR從大廠引進(jìn)有經(jīng)驗(yàn)的銷售總監(jiān)，組建了一個(gè)銷售團(tuán)隊(duì)。但是一年后，發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)并沒(méi)有增長(zhǎng)，還是靠之前的一些老客戶，新客戶拓展上幾乎停滯不前。

經(jīng)過(guò)診斷后才發(fā)現(xiàn)，這位總監(jiān)背景確實(shí)很好，是一個(gè)成功經(jīng)驗(yàn)的復(fù)制者，也就是一個(gè)執(zhí)行型的人才，但他沒(méi)有能力根據(jù)目前公司的實(shí)際情況變通。

為了避免這種情況，HR要做好這個(gè)5個(gè)環(huán)節(jié)：

環(huán)節(jié) 1：需求分析

很多 HR 招不到戰(zhàn)略人才，根源是 “需求沒(méi)吃透”。

1、鎖定需求本質(zhì)

對(duì)接業(yè)務(wù)部門時(shí)，必須問(wèn)清這3個(gè)問(wèn)題：

招他來(lái)解決什么戰(zhàn)略問(wèn)題？他需要哪些“戰(zhàn)略落地能力”？他與公司戰(zhàn)略階段匹配嗎？

2、拒絕不合理的要求

如果業(yè)務(wù)部門提的部分需求，在市場(chǎng)上不存在，例如：

要華為 18 級(jí)人才（年薪 200 萬(wàn)起），但卻只給 50 萬(wàn)預(yù)算；要招制造業(yè)28-35 歲技術(shù)人才，但這個(gè)年齡段的人在公司中正處于上升期，不愿跳槽。

HR要敢于打消業(yè)務(wù)部門的預(yù)期。

環(huán)節(jié) 2：人才畫像

完整的人才畫像是“找對(duì)人” 的標(biāo)尺，需覆蓋 4 個(gè)維度：

能不能做、想不想做、回不回來(lái)、能不能長(zhǎng)期做。

當(dāng)業(yè)務(wù)部門資深員工，能基于這份畫像給出精準(zhǔn)的面試問(wèn)題，就說(shuō)明這份畫像合格了。

環(huán)節(jié) 3：人才觸達(dá)

從多渠道定準(zhǔn)外部人才的動(dòng)向，在合適的時(shí)機(jī)出手多：

1. 行業(yè) / 產(chǎn)業(yè) / 友商情況

直接挖現(xiàn)成的成熟人才，可比自己從零開始培養(yǎng)快太多了。

2. 區(qū)域人才流動(dòng)

除了看行業(yè)，還要留意特定區(qū)域里的人才變動(dòng)。

有家公司在一個(gè)軟件園區(qū)里，園區(qū)里有一家同行業(yè)的標(biāo)桿企業(yè)要搬走，可那家公司里很多員工早就習(xí)慣了在附近生活，有的甚至已經(jīng)在當(dāng)?shù)刭I房定居了，根本不想跟著公司搬走。

這時(shí)HR就可以果斷出手。

3. 高級(jí)市場(chǎng)人才情況

像供應(yīng)鏈管理、核心研發(fā)、IPO 相關(guān)這些高級(jí)人才非常搶手，平時(shí)就要跟靠譜的獵頭、人事外包公司搞好合作，一旦有需求可以第一時(shí)間強(qiáng)人。

4. 高校人才

平時(shí)做好校企合作維護(hù)，在學(xué)生還在念大三、研一的時(shí)候，公司就主動(dòng)找學(xué)校對(duì)接，弄實(shí)習(xí)生項(xiàng)目、搞定制化培養(yǎng)，這樣就能提前把好苗子預(yù)定下來(lái)。

環(huán)節(jié) 4：人才評(píng)估

交叉面試：打破“同部門面試” 盲區(qū)，如財(cái)務(wù)面供應(yīng)鏈候選人、技術(shù)專家面銷售高管（華為、字節(jié)常用，小公司也可落地）；

追問(wèn)“帶人結(jié)果”：核心問(wèn)題「你帶過(guò)最優(yōu)秀的 3 個(gè)下屬，現(xiàn)在在哪？」—— 看候選人是否能培養(yǎng)人（能力）、愿培養(yǎng)人（胸襟）；

這里補(bǔ)充兩點(diǎn)，大廠常常依賴流程，所以大廠中層不能直接對(duì)接到中小企業(yè)的拍板層。

大廠高管履歷光鮮不等于落地能力強(qiáng)，重點(diǎn)還是得看其過(guò)往的業(yè)績(jī)是否與公司當(dāng)前戰(zhàn)略匹配。